花旗：阴影下的抉择

新CEO潘迪特仍坚持保留全能型银行模式，并希望将其推广到中国和印度

　　【 余中】2008年1月30日，墨西哥城。
　　在花旗银行于2001年收购的墨西哥银行那座白色花岗岩的总部大楼，潘迪特（Vikram Pandit）走进一个狭长的会议大厅。等待他的，是一帮花旗的银行家。
　　这是潘迪特作为美国最大金融服务公司花旗集团CEO走马上任的第六周。墨西哥城是他视察花旗集团全球各个分公司的环球之旅中的一站。
　　花旗的新CEO面对坐成一排的几十位高级主管，虚心征询大家对花旗运营的建议。其中一位站起来问新老板，总公司会不会改变银行在拉美地区的策略。
　　“这取决于他。”潘迪特指着墨西哥银行集团的CEO麦迪纳（Manuel Medina-Mora）说。
　　此前一天，他刚刚和麦迪纳交谈了一整天。麦迪纳给潘迪特提供的是花旗现在最稀缺的一线好消息：墨西哥银行在2007年的盈利是被收购后2002年的两倍。据麦迪纳说，在2007年，拉美地区占花旗6%的资产，但是盈利占15%。2008年上半年，拉美地区业务盈利18.5亿美元。除了拉美地区，花旗的其他业务就鲜有亮点了。
　　不过潘迪特目前仍坚持保留现有的全能型银行模式，并希望将其运营得更好。这一模式在全球范围虽然没有成功，但是在旗下的墨西哥分部却极为有效，潘迪特还希望将墨西哥的成功在同为新兴市场的中国和印度再现。
　　在某种程度上，这几处试点的成败，已成为花旗创立并发扬光大的“一站式”发展模式能否延续的决定性因素。
　　潘迪特说，墨西哥银行的模式正是他理想中的花旗集团模式：“全能型银行”（Universal Bank）、一站式服务（One Stop Shopping）、以及提倡交叉销售（Cross Sell）。墨西哥银行为墨西哥最大的几家公司打理所有的业务，包括外汇对冲（Currency Hedges）、股票和债券的销售，管理这些公司高层官员的私人财产，处理公司职员的工资支票。
　　问题是，这一位沉默寡言的知识分子型CEO，是否能够说服那些持有下跌68%以上股票的股东们？