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花旗:阴影下的抉择

2008年09月12日 23:22 来源于 caijing
新CEO潘迪特仍坚持保留全能型银行模式,并希望将其推广到中国和印度

新CEO潘迪特仍坚持保留全能型银行模式,并希望将其推广到中国和印度

  【 余中】2008年1月30日,墨西哥城。
  在花旗银行于2001年收购的墨西哥银行那座白色花岗岩的总部大楼,潘迪特(Vikram Pandit)走进一个狭长的会议大厅。等待他的,是一帮花旗的银行家。
  这是潘迪特作为美国最大金融服务公司花旗集团CEO走马上任的第六周。墨西哥城是他视察花旗集团全球各个分公司的环球之旅中的一站。
  花旗的新CEO面对坐成一排的几十位高级主管,虚心征询大家对花旗运营的建议。其中一位站起来问新老板,总公司会不会改变银行在拉美地区的策略。
  “这取决于他。”潘迪特指着墨西哥银行集团的CEO麦迪纳(Manuel Medina-Mora)说。
  此前一天,他刚刚和麦迪纳交谈了一整天。麦迪纳给潘迪特提供的是花旗现在最稀缺的一线好消息:墨西哥银行在2007年的盈利是被收购后2002年的两倍。据麦迪纳说,在2007年,拉美地区占花旗6%的资产,但是盈利占15%。2008年上半年,拉美地区业务盈利18.5亿美元。除了拉美地区,花旗的其他业务就鲜有亮点了。
  不过潘迪特目前仍坚持保留现有的全能型银行模式,并希望将其运营得更好。这一模式在全球范围虽然没有成功,但是在旗下的墨西哥分部却极为有效,潘迪特还希望将墨西哥的成功在同为新兴市场的中国和印度再现。
  在某种程度上,这几处试点的成败,已成为花旗创立并发扬光大的“一站式”发展模式能否延续的决定性因素。
  潘迪特说,墨西哥银行的模式正是他理想中的花旗集团模式:“全能型银行”(Universal Bank)、一站式服务(One Stop Shopping)、以及提倡交叉销售(Cross Sell)。墨西哥银行为墨西哥最大的几家公司打理所有的业务,包括外汇对冲(Currency Hedges)、股票和债券的销售,管理这些公司高层官员的私人财产,处理公司职员的工资支票。
  问题是,这一位沉默寡言的知识分子型CEO,是否能够说服那些持有下跌68%以上股票的股东们?

版面编辑:运维组
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