施振荣的想法

　　1999年初，台湾交通大学校长张俊彦亲至宏集团总部，力邀施振荣回交大讲授EMBA课程，施面许之。施毕业于交大电子工程研究院，1976年创办宏，现在是台湾最大的自创品牌IT企业、全球第三大电脑制造商的董事长。
　　转眼就是今春，随着台湾地区“选战”进入白热化，主要的三方候选人纷纷拉“人望”以自固。施振荣接受了陈水扁的约请，担任其“政策顾问委员会”顾问。此举一出，施振荣“在海峡两岸关系的拉锯之中，竟遭受一场无妄之灾，虽对企业营运影响不大，却也在媒体上激起小小涟漪”。（施自语）
　　施振荣匆匆作了一次内地之行。在京的日程包括一项公益活动。施宣布，每卖出一部宏电脑，便在长江上游植一棵树。此前，宏刚刚对打开内地市场摸到了心得：降价。3月份，宏卖出的电脑数量是过去的五六倍之多。
　　回到台湾，施向“政策顾问委员会”首席李远哲告了假，开始一段自我冷却期。“躲进小楼成一统”，正好给交大的EMBA们上课。十二堂课下来，加上与同学们的互动对答，就成了这本《联网组织》。
　　书的名字有着鲜明的“时代特征”。联网组织的英文是“Internet Organization”，它凝聚了施对宏企业架构模式的最新思考。施戏称，在此发布的这套理念，只是“版本0.5”，是“测试版”。
　　施相信，产业发展经历了“垂直整合”和“分工整合”时期，正在步入“超分工整合”阶段。施不是严谨的学者，未花时间对“超分工整合”作清楚界定，但这不难由读者从上下文中逐步厘清：生产高度专精的“单位”以“策略联盟”的方式组建为“虚拟组织”，也就是“联网组织”。施认为“联网组织”尤其适合于台湾人“宁为鸡头”式的文化。“单位”之间相互独立，甚至独立于作为“组织”的母公司。“单位”自行作商业决策，而通常企业集团的庞大总部功能将大为萎缩，只限于为此“虚拟组织”提供统一的品牌、企业文化和商业伦理。
　　施振荣相信这是惟一能同时解决专精与多元化两大需求之间冲突的办法。不专精，企业无法在给定领域做得足够大，就只好回家（go big or go home）；不多元化，企业无法追得上技术和客户口味的变化。施给这本书加的副题是“知识经济的经营之道”，因为互联网应用的深化，在技术上为此组织模式提供了灵活、反应迅速而低成本的解决之道。
　　一个经典的问题产生了：处于企业与市场模糊分野上的“联网组织”，用什么得以维系自身？特别是，当施振荣并不重视用产权控制来维系整个组织时——宏有目的地使母公司持有旗下子公司股权不超过50％——— 还有什么纽带能使企业不散掉?施开的方子是统一的品牌、文化和信息基础设施。作为久历商场的管理者，施当然清楚没有什么比产权更有效，但在控制与分权的权衡中，他明显地就是要选择后者——即使为此要冒企业离心的风险。
　　《联网组织》并不是加工得很好的一本书，它基本上还只是很粗的课堂录音整理，其间随处可见施本人信马由缰的离题阐发。想寻求“知识经济的经营之道”精妙阐释的读者一定会失望；只有那些了解施振荣在台湾弹丸之地从卖计算器起家、每在事业高峰必经历重大挫折、愈挫愈奋屡败屡战开拓国际品牌直至今日的24年创业史的读者，才能体会这些时髦词汇之下包含着以什么为代价的思考。“书中的每一句话……累积了花费上百亿元、经历多次失败教训的学习成果。”施振荣以此自傲。
　　此书还能给读者一些具体的指南。有学生问：夫妻一起创业有何利弊？施答：组织一定要有人做主，所以夫妻要先确定由谁做主。只要确定谁做主这件事，夫妻创业是有很大好处，因为两人是一组团队，彼此可以放心。施的妻子姓叶名紫华，富家之女，1976年与施一起创业，据说公司的办公桌椅就是嫁妆。她长期管理宏的财务，曾发表一文《我的伙伴施振荣》，从朴实清晰的行文看，是一名坚定、有智慧和理解力的女性。■