好的过程是成功的一半

　　市场无情。仅仅两个多月的时间，一些原本面向NASDAQ的豪情万丈的网络英雄，已经开始考虑把自己典当出局的问题。曾经有人开玩笑说：“最赚钱的网上拍卖公司，应该是在网上拍卖网络公司的公司。”随着Boo.com等网络公司的应声落地，涉及网络公司的并购大戏正式揭开了帷幕。
　　在这场洪流中，成功的并购和流产的并购都将充斥人们的视野。前者之所以成功，一定是因为并购双方找到了利益交界点；而后者之所以流产，往往并不是因为利益交界点的缺失，而是由于并购过程存在着明显的缺陷。成功和流产之间只有一线之隔。
　　基于过程的重要性，并购双方在开始具体磋商和谈判之前，应该首先就并购过程达成共识，并且同意严格按照这个过程把交易向前推进。并购过程包括很多内容，如交易时间表、参与的人员、工作日程安排、价值评估方法、联系方法、专业服务提供方(如财务顾问、律师、会计师等)的使用，等等。在通常情况下，一场并购交易从酝酿到完成，至少需要3至6个月的时间。网络公司固然有“一天等于一年”的时间观念，但是并购过程中的很多步骤是不能省略和压缩的。
　　目标的追求决定了对过程的选择，一个好的并购过程应该充分反映并购双方的战略目标。如果着眼于尽快达成协议，改变行业竞争格局，那么就应该考虑尽可能简化并购过程；反之，如果双方的目标在于尽可能保留价值，捍卫公平，那么并购过程就应该足够仔细。
　　对于卖方来说，创造买方竞争是保证自己利益的最佳手段。对于买方来说，制造买方垄断则是确保理想价格的根本方法。因此，并购双方在确定并购过程的时候，应该根据自己的位置，把对产业格局的利用融入并购流程的具体设计中。
　　在很多情况下，价格并不是决定能否成交的惟一因素。在价格背后还隐藏着很多其它的利益驱动因素。一个好的并购过程应该诱导并购双方尽快披露自己的真正目标和利益，从而最大限度地增大成功交易的机会。对买方重要的，对卖方并不一定重要；即便对双方都重要，重要的程度也可能多少有所不同。好的并购过程应该体现为在最短的时间内廓清并购双方在评判各种利益驱动因素时呈现的差异，因为这种评判差异恰好为双方寻求利益交界点提供了可能。
　　一个好的过程还应该尽可能借助外力推动交易的实现。这里所说的外力包括财务顾问、会计师、律师等。除了加强规范性以外，外力的进入会尽量避免双方的正面交锋，为妥协留出面子和余地。譬如说，在价值评估阶段利用财务顾问充当并购双方的缓冲地带，远比双方老总亲自出马要好得多。
　　在任何一个并购过程中，都有一定的效率损失，关键是如何把这种损失降到最低。这就要求并购双方一方面要分清主次，不在枝节问题上浪费时间，另一方面要把能够平行推进的工作尽可能平行推进，不要作无谓等待。
　　一个好的并购过程应该不影响企业的正常运营，并且具有一定的可逆性。所谓可逆性，是指在任何时候如果双方由于任何原因而决定停止谈判，退回到原地，它们都不会比谈判开始前更差。具体到交易中，这意味着合理使用条件性协议，保留最大限度的伸缩空间。
　　在设计并购交易过程时应该注意以下几个问题。
　　“说数游戏”是首先必须避免的。这是直奔主题地进入价格讨论的一种笨拙的选择。如果双方能够暂时把最终价值放到一边，先就评估方法达成一致，再循序渐进地进入价值评估的具体细节，那么问题的焦点就不再是数字的大小，而是具体评估尺度的掌握和使用。
　　其次，避免“来回画圈”。在并购谈判中，一旦双方就某个问题达成了共识，就不要再轻易回访同一个议题。永远用“下一个问题”或“下一道程序”阻止并购双方走回头路，是设计并购程序的一个要诀。
　　虽然并购的具体过程可以随时根据变化调整，但是贯穿整合并购过程的原则不应轻易改变。轻易在原则问题上降低标准或者修改规则，将为并购的顺利实施埋下无数隐患。
　　最后，保密性是至关重要的。我们应该永远记住一条再简单不过的道理：如果“敌人”不知道你的交易，他们就无法破坏你的交易。
　　无论对买方还是卖方来说，进入并购程序都是一个不小的承诺，要求企业的最高管理层全心全意地支持。如果意见不统一，举棋不定，一会想着并购，一会又盼着融资，那么再好的并购程序也将无济于事。这是我们对不少国内有出售需求的网络公司的担心。